Лучшие практики

Оригинал тут (источник — aiim.org)

В темных уголках организаций существует тенденция идти своим собственным путем, когда речь идет об управлении бизнес процессами и информацией. Это не обязательно плохо, так как обычно существует большое количество маршрутов, приводящих к успеху. Но очень часто оказывается, что этой дествительно плохо, так как могут быть допущены ошибки и упущены возможности, которых можно было бы легко избежать, если бы были применены лучши отраслевые практики.

Мои клиеты и мои студенты хорошо знают, что я большой поклонник знаний, полученных за чужой счет, которые действительно являются лучшими практиками. Зачем придумывать колесо, если кто-то уже понял, что круглая форма лучше всего подходит для передвижения? Все знают, что в этом нет необходимости и поэтому данный пример уже давно стал своеобразным клише.  Но руководители и менеджеры по-прежнему слишком часто настаивают на формировании свого пути в развитии и информационной эффективности, хотя в мире полно ресурсов, которые могут указать им путь. (Возможно, самый общирный из них это aiim.org.)

Некоторые выбирают независимый подход для демонстрации (как правило, безуспешно) того, насколько они важны для внутренней работы бизнеса. Другие идут соло, так как им недостаточно внутренней поддержки и им не остается ничего другого. Всем остальным либо просто не хватает достаточного опыта или они просто не хотят провести исследование, чтобы найти пути меньшего сопротивления.

Мой совет: «Не позволяйте этому случиться с вами!» Существует очень много коллективной мудрости, которая существует вне границ вашей организации, и вы можете сделать свою жизнь намного проще, используя ее, а не выясняя все это самостоятельно. Эти лучшие практики лежат в основе различных крусов и консалтинговых услугах, и  в множестве других источников знаний, которые так и просят обратить ваше внимание на них. Так что ваша лучшая практика это использование лучших практик с умом. Если вы этого не сделаете, ваш уголок будет становиться все темнее и темнее.

www.eurekabpo.ru

Зоопарк методологий: очень краткий обзор

ITIL и ITSM

ITIL (IT Infrastructure Library) — набор публикаций (библиотека), содержащий лучшие практики в области управления ИТ-услугами.

IL содержит рекомендации по предоставлению качественных ИТ-услуг, процессов, функций, а также других средств, необходимых для их поддержки. Структура ITIL основана на жизненном цикле услуги, который состоит из пяти стадий (стратегия, проектирование, преобразование, эксплуатация и постоянное совершенствование). Также существуют дополнительные публикации, входящие в ITIL и содержащие специфичные рекомендации по индустриям, типам компаний, моделям работы и технологическим архитектурам. Это каноническое определение ITIL.

На самом деле, эта библиотека породила целую парадигму управления ИТ-инфраструктурой компании, основанную на SLA (соответствие обещаний поставщика услуги ожиданиям клиента) и ITSM (IT Service Management, управление ИТ-услугами). ITSM — это концепция организации работы ИТ-подразделения и его взаимодействия с внешним или внутренним заказчиком, а также внешними контрагентами.

ITSM сам по себе ИТ-проект, поэтому, как и все остальные проекты, имеет свои преимущества и недостатки. Использование методов ITSM даёт возможность делать сервис дешевле и оперативнее, а работу ИТ-подразделения прозрачнее, что особенно ценно в многофилиальных и холдинговых организациях. Также есть ещё один момент, который в век стартапов и буквально молниеносного роста новых типов бизнеса вышел за пределы интересов крупных организаций — это возможность сертификации по ISO 20000, международному стандарту для управления и обслуживания ИТ-сервисов. Полезная штука, если вы претендуете на кусок рынка и ищете себе инвестора.

Теперь о рисках. Понятно, что стандарты ITSM и библиотека ITIL описывают лучшие практики и при ознакомлении с ними кажется, что всё логично и именно так работать и должно.

• Если принимать все положения как есть, без привязки к текущему положению дел в бизнесе в целом и в ИТ-службе в частности, можно прийти к излишней формализации и значительному нарушению работы. Процесс внедрения принципов ITIL должен быть избирательным и адаптивным.
• Опять же, перед изменением подхода к управлению следует провести глубокий анализ процессов, происходящих внутри ИТ-инфраструктуры — если всё работает и очевидных путей и потребностей улучшения нет, лучше подойти к ITSM избирательно и внедрять самые ценные и нужные принципы: управление лицензиями (SAM), управление конфигурациями или просто наладить мониторинг.
• Если нет внятной цели использования принципов ITIL, то лучше отказаться от затеи. Внятные цели — это, например, изменение политики управления лицензиями или решение проблемы использования сотрудниками пиратского софта. Невнятная цель — внедрить и применить то, что навязали сверху, потому что услышали на конференции.

Собственно говоря, это именно ITIL мы с вами обязаны созданием и развитием удобных систем тикетов, управления инцидентами и Service Desk. Большинство разработчиков подобного софта (и Alloy Software не исключение) при разработке модулей опирались именно на рекомендации ITIL.

CobiT

CobiT (Control Objectives for Information and Related Technologies, задачи управления для информационных и смежных технологий) — сбор стандартов и руководств в области управления ИТ-аудита и безопасности; руководство и сборник практик по управлению ИТ-процессами. Связанный с ITIL инструмент, который непрерывно обновляется и предназначен для того, чтобы между руководством компании, ИТ-специалистами и аудиторами (внешними и внутренними) царили мир и взаимопонимание. Проще говоря, управляющий менеджер должен понимать все ИТ-риски, в том числе связанные с бездействием в ситуациях, требующих коррекции, а также потенциальные риски, связанные с использованием того или иного элемента ИТ-инфраструктуры компании.

Рассмотрим две распространённые ситуации.

Ситуация первая. У руководства компании может отсутствовать понимание того, что происходит в ИТ-пространстве, но при этом быть полное понимание целей и миссии бизнеса, процессов, продукта и услуг. И наоборот, ИТ-директор может фанатично строить идеальную ИТ-инфраструктуру, практически не интересуясь тем, как она вписывается в стратегию развития компании. И случается такое нередко именно в самом уязвимом слое — среднем бизнесе, который ещё не достиг нового уровня управления (как гигант), но уже пережил разрастание служб и разрыв простых и внятных внутрифирменных коммуникаций, присущих малому бизнесу. А между тем, такое положение вещей не снимает с руководителя ответственность абсолютно за все процессы в компании, в том числе происходящие в ИТ.

Ситуация вторая, свойственная компаниям любого уровня: от микробизнеса до транснациональных корпораций, — неадекватная оценка рисков. Почти каждый из нас хоть раз встречался с рисками завышенного масштаба: например, страх перед DDoS в небольшой компании или всем известная и так и не ставшая реальностью «проблема 2000». Это риски, которым придают огромное значение и которые не несут объективной угрозы. С другой стороны, существуют недооценённые риски, на которые никто не обращает внимание, но именно они способны положить весь рабочий процесс или принести коммерческий ущерб: неограниченный срок действия учётных записей и паролей пользователей от рабочих ПК и корпоративных информационных систем, клиент-банков; передача коммерчески значимых данных по незащищённым каналам; отсутствие антивирусов и проч. Чтобы классифицировать риски и грамотно их оценить, необходимо проводить внутренний и/или внешний ИТ-аудит. Он, в свою очередь, должен быть не проверкой соответствия правилам и не толчком к соблюдению правил, а именно соблюдением правил. Поэтому аудит должен быть регулярным и сопряжённым с мониторингом системным процессом получения и оценки объективных данных о текущем состоянии информационной системы, действиях и событиях, происходящих внутри неё.

В свете этих ситуаций вернёмся к CobiT. В нём описаны цели, задачи и принципы управления, объекты управления, ИТ-процессы, инструменты работы с ИТ-инфраструктурой, а также вопросы ИТ-безопасности. Актуальную версию CobiT и статьи по нему можно почитать на сайте ISACA (есть платные и бесплатные материалы). CobiT можно определить как методологию корпоративного управления ИТ, которая:

• ориентирована на реальные бизнес-требования;
• поддерживает процессный подход к управлению ИТ-инфраструктурой и контролирует процессы;
• оценивает эффективность ИТ в компании.

Кроме того, CobiT соответствует стандартам ISO 9000 и ISO/IEC 17799, стандарту информационной безопасности и менеджмента ИБ. С помощью принципов CobiT можно минимизировать риски и контролировать отдачу инвестиций в ИТ. Что нам нравится в CobiT, так это то, что он хорошо структурирован и поле зрения этого свода правил попадают планирование, организация, приобретение, внедрение, эксплуатация и сопровождение, а также мониторинг и оценка пяти важнейших элементов каждой компании (согласно определения CobiT, ресурсов ИТ).

1. Данные — информация внутри компании в любом виде, медиафайлы, внешняя информация.
2. Приложения — множество автоматизированных и ручных процедур.
3. Технология — программное обеспечение, аппаратное обеспечение, СУБД, СУ сетями, ОС.
4. Оборудование — ресурсы, поддерживающие технологию.
5. Люди — персонал с навыками и умениями, в том числе контроля и мониторинга.

То есть фактически CobiT исходит из понимания того, что ИТ-инфраструктура — это управление информацией, а согласно своду информация оценивается по нескольким критериям:

• продуктивность — обеспечение доступности информации с помощью максимально экономичного и продуктивного использования ресурсов
• эффективность — актуальность и своевременность информации
• конфиденциальность — обеспечение защиты информации от несанкционированного доступа
• целостность — достоверность, полнота и точность информации
• согласованность — соответствие законодательству, подзаконным нормативно-правовым актам и локальным нормам (указам, договорам, уставу и т.д.)
• пригодность и простота доступа — возможность получения и использования информации для управления бизнес-процессами
• надёжность — свойство информации отражать реальное положение дел, необходимое для принятия управленческих (в т.ч. финансовых) решений.

Так как же соотносятся CobiT и ITIL? ITIL — библиотека лучших практик предоставления услуг в сфере ИТ, а CobiT — больше по части управления и аудита ИТ. Соответственно, все процессы, описанные в ITIL, могут управляться и подвергаться аудиту стандартом CobiT.

DevOps

Связан с ITIL (в некоторых источниках считается прямым следствием), покрывается CobiT, но имеет совершенно другую парадигму подход к системному администрированию DevOps. Впрочем, сама расшифровка названия указывает на то, что это гибрид на стыке администрирования и разработки (development и operations). Методология DevOps соединяет в себе труд разработчиков и ИТ-инженеров (это могут быть сформированные команды, отдельные люди или даже один человек), тем самым обеспечивая быстрые темпы развёртывания, надёжность и безопасность production-среды (включая тестирование). Говоря проще, эта методология исключила распространённую фразу, ставшую мемом: «Проблема на стороне железа/софта».

DevOps отлично вписался в Agile-методологию с частыми билдами и релизами, хорошо работает в случае развития и тестирования облачных сервисов, а также непрерывно развивающихся пользовательских приложений (корпоративных систем, игр, планировщиков, агрегаторов и т.д.), именно поэтому с 2009 года он хорошо развился и прижился во многих командах как своеобразный тип айтишной кооперации. Дополнительное преимущество DevOps-методологии ощущается при использовании разработчиками и инженерами по тестированию виртуальных машин, конфигурационных файлов, интеграционного и непрерывного тестирования. Например, при тестировании сервисов IP-телефонии тестировщик пишет и использует автоматические тесты, сам настраивает схему, виртуальные машины, репликацию базы данных — фактически это и есть DevOps.

Как методология DevOps даёт множество преимуществ, среди которых:

• стандартизация и автоматизация окружения
• высокая скорость разработки, разворачивания и тестирования
• возможность часто выпускать обновления
• минимизация проблем при внедрениях у заказчика и т.д.

Как видите, DevOps не является подходом чисто к системному администрированию, соответственно, о его применении идёт речь, в основном, в компаниях-девелоперах.

habr.com

Поиск персонала

Зачем First Merit Bank посылает рекрутеров за покупками в розничные магазины? Почему Deloitte Touche Tohmatsu заставляет кандидатов летать на виртуальном самолете? Как разработчик видеоигр Red5 с помощью iPod нашел 100 талантов? Рассматриваем новые способы подбора персонала.    

I.Геймификация

Все больше компаний используют видеоигры для найма сотрудников. Геймификация позволяет идентифицировать потенциальных кандидатов, ставя реальные проблемы, которые требуют определенных навыков.

Эта стратегия также увеличит осведомленность о бренде: забавная игра может связать бренд с положительными ценностями и корпоративной культурой, и это позволит представить вашу компанию перед претендентами, которые ранее не рассматривали работу в ней.

1.Игра «Почетная работа»

Когда инжиниринговая компания Mitre Corp. заметила, что ее трудовые ресурсы стареют, она решила привлечь молодой кадровый потенциал. Определив, что 90% ее целевой аудитории использует видеоигры, компания разработала игру, чтобы заинтересовать молодых людей.

В игре «Почетная работа» игроки становятся участниками виртуального тура по рабочим местам Mitre Corp.и проводят день в роли менеджера проектов, выполняя задачи, которые, как правило, прописаны в должностной инструкции специалиста.

Благодаря такому ходу компания не только пополнила штат талантами, но и повысила репутацию среди молодых специалистов. В течение первых трех месяцев после выпуска игры на сайте Mitre насчитывалось более 5 200 посещений, зарегистрировались более 600 игроков из 48 штатов Америки и 25 стран.

 

2.Виртуальный тур по офису

Китайское подразделение глобального консультационного агентства Deloitte Touche Tohmatsu создало «виртуальный тур по офису», чтобы привлечь таланты и построить бренд. Тур представляет собой полет на самолете. Игроки сначала выбирают место назначения (Пекин, Шанхай или Гонконг) и время, поскольку им выдают билеты, по которым они заходят на борт.
 

 
 

Как только геймер достигает офиса, он может посетить рабочие зоны, конференц-залы и учебные центры. Игра помогает участнику изучить распорядок дня специалистов в Deloitte. Игроки могут даже поболтать с действующими сотрудниками Deloitte, чтобы получить достоверную информацию о работе и лучше понять компанию и корпоративную культуру.

С момента запуска кампании в 2010 году, 48 500 человек из тех, кто совершил тур по китайским офисам, стали следить за карьерной страницей компании.

Вывод:

Прежде чем вы начнете разрабатывать собственную игру для рекрутинга, рассмотрите все «за» и «против». Геймификация – эффективный метод, с помощью которого можно проверить навыки кандидата, дать представление о корпоративной культуре. В то же время разработка игры требует определенных навыков. Будьте реалистами:  если у вас нет штата IT-специалистов и возможностей, этот метод – не для вас.

Если доводы «за» перевешивают доводы «против», определите навыки, необходимые для разработки игры. Определите также, какую платформу вы будете использовать. Оцените корпоративную культуру и рассмотрите дополнительные элементы, которые будут указывать на то, что человек подходит для работы в вашей компании. В идеале вы должны создать игру, которая будет доставлять удовольствие всем, но в то время не каждый игрок будет подходящим кандидатом. Геймификация – хороший способ увеличить узнаваемость бренда.

II.Действовать втайне

Любой претендент на работу утверждает, что он трудолюбивый и квалифицированный специалист. Но вы не доберетесь до правды, пока не увидите его в деле. Откуда вы можете знать заранее, как будущий сотрудник поведет себя? Станьте «тайным» агентом и поймайте его в действии.

3.Тайные покупатели

Компании часто посылают рекрутеров на ярмарки вакансий, в учебные заведения и мероприятия по нетворкингу, но First Merit Bank находит таланты в более неожиданных местах. Рекрутеры часто «патрулируют» розничные магазины и ищут персонал с лучшими навыками обслуживания клиентов. Они покупают товары, следя за поведением сотрудников магазинов – тем, как они обслуживают клиентов. Но оценка на этом не заканчивается. Агенты по работе с талантами возвращают товары и смотрят, как продавец ведет себя в таких неприятных ситуациях.

Нередко розничные магазины платят сотрудникам невысокую зарплату и предлагают тяжелую работу, а First Merit Bank нанимает много персонала именно из розницы. И хотя у новичков часто нет опыта в банковском деле, интерес к ним со стороны рекрутеров растет из-за их навыков обслуживания клиентов, которые могут быть применены к различным отраслям.

 

 

4.Скрытая реклама о работе

Когда автомобильной компании Volkswagen нужны были талантливые механики, она послала «секретных» сотрудников, чтобы те доставляли  автомобили с повреждениями в ремонтные мастерские по всей Германии. На ходовом устройстве каждого автомобиля крепилось объявление о работе.
 

 

Необычное размещение объявлений о работе сделало Volkswagen  инновационной компанией и привлекло много талантливых механиков.

Вывод:

Эта тактика напрямую связана с местами, которые компании нужно исследовать. Где ваши идеальные кандидаты проводят свое свободное время? Если в настоящее время они работают, где они мечтают работать? Если же вы обнаружите талант в его зоне комфорта, он явно не будет устраивать шоу, чтобы попытаться произвести на вас впечатление — просто смотрите, как потенциальный сотрудник ведет себя.

III.Проведение конкурса

Маленькие компании и стартапы часто теряют талантливых кандидатов, потому что более крупные и известные конкуренты имеют возможности предложить соискателям более интересные условия. Как менее известным компаниям выделиться? Ниже приведены некоторые примеры.

5.Инициатива с iPod

Разработчику видеоигр Red5 пришлось соревноваться за таланты со многими крупными компаниями. Размещая объявления о работе и принимая участие в ярмарках, Red5 оказывалась непосредственно рядом с серьезными конкурентами, на фоне которых терялась.

Штат из 20 человек в Red5 составил список 250 ведущих разработчиков игр и потратил четыре месяца на то, чтобы изучить все, на что каждый из них был способен в профессиональном плане. Они играли в их игры, подписывались на их блоги и социальные сети. В результате кадровый потенциал сократился до тех кандидатов, работающих с мультипликацией и техниками, которые компания хотела использовать  в своих играх. Каждый «кандидат мечты» получил iPod с персональной гравировкой и оригинальной упаковкой. Основатель Red5 записал персональное сообщение на каждый плейер, в котором говорилось о прошлой работе кандидата и сообщалось о том, что его приглашают в Red5.

Более 90 человек из 100 ответили на предложение. Творческий подход  произвел сильное впечатление на СМИ, о неизвестной компании Red5 стали много писать.

6.Обеденный перерыв

Gyro International, лондонское рекламное агентство, в 2010 году задумало увеличить штат своего креативного отдела на 50%. Сначала специалисты Gyro идентифицировали самых сильных конкурентов в своей области и провели исследование, чтобы определить наиболее часто посещаемые сотрудниками конкурента заведения во время обеда.

Что сделала компания? Она связалась с владельцами ресторанов и договорилась, чтобы те заменили обычную упаковку для сэндвичей на упаковку от Gyro International, которая содержала следующую информацию: «Я должен остаться? Или мне лучше уволиться?» и «В каком направлении развивается ваша карьера?».
 

 
 

Сильные кандидаты, нанятые конкурентами, не могли не заметить эти сообщения. 100 000 экземпляров упаковки для сэндвичей были использованы за месяц, и в течение нескольких недель Gyro стала свидетелем  увеличения трафика на свой сайт на 20%, в результате чего закрыла три позиции высокого уровня, включая руководителя креативного подразделения.

Вывод:

Спросите себя, что делает вашу компанию уникальной и почему талантливые сотрудники от конкурента должны прийти именно к вам. Как только вы найдете ответ, определите творческую среду, в которой можно распространить сообщение. Это сообщение обязательно достигнет «кандидатов мечты».

IV.Организуйте соревнования

Когда на открытую позицию от кандидата требуются определенные навыки, вы можете быстро устать от просеивания многочисленных резюме от неподготовленных претендентов.

Следующие три компании предложили проблемы или задачи, решение которых требовало от кандидатов необходимых для компании умений. Полученные результаты показали, насколько квалифицирован  претендент и заслуживает ли его кандидатура дальнейшего рассмотрения.

7.Задачки для решения  

Стартапу из Силиконовой долины Quixey нужно было найти талантливых разработчиков. Маленькая компания не могла конкурировать с такими гигантами, как Google и Facebook. Руководители Quixey понимали, что им необходимо быть инновационными и креативно продемонстрировать бренд компании.

За один день каждый месяц талантливые инженеры могли выиграть $100 в случае правильного решения проблемы, касающейся  программирования, за 60 секунд. В определенный день победители уходили с наличными, а Quixey получала монопольный доступ к талантливым кандидатам.

Технический директор и соучредитель Лирон Шапира говорит, что некоторые из лучших специалистов, которых они наняли, пришли в компанию как раз благодаря Challenge. «У нас есть один сотрудник, который жил в Гранд-Рапидс (штат Мичиган). Он один из наших лучших разработчиков, но он не имеет высшего образования, и он не был в Силиконовой долине, — рассказывает Шапира. – Только используя необычные способы, вы можете найти и нанять кого-то вроде него, кто подходит к решению проблем творчески».

 

 

 

8.Загадочный билборд

В 2004 в Силиконовой Долине появился билборд:
 

 

Умник, который находил решение для этой математической загадки, попадал на сайт www.7427466391.com. И когда он его посещал, ему предлагали справиться с другой проблемой. Только те, кто находили  правильный ответ, перенаправлялся на страницу с сообщением: «Хорошая работа. Ай да молодец! Вы добрались до Google Labs, и мы рады, что вы здесь. Одна вещь, которую мы выяснили, занимаясь Google, состоит в том, что легче найти то, что вы ищете, если оно ищет вас. Мы  ищем лучших разработчиков в мире. Добро пожаловать!»

Эта нестандартная стратегия подбора оказалась эффективной по нескольким причинам. Прежде всего, билборд стал источником шума на математических и технических форумах и в блогах. Шумиха возникла до того, как стало известно, что билборд – дело рук сотрудников поисковой системы Google. В дополнение к привлечению нужной аудитории задача выступила эффективным фильтром при создании пула ценных кандидатов. Только тем, кто мог решить задачу и затем проявил  любопытство для посещения веб-сайта, чтобы решить правильно еще одну задачу, предлагали оставить свою заявку.  

9.Взлом сайта  

В 2010 году SeatGeek, крупнейший в мире сервис по поиску различных мероприятий, искал любопытных и талантливых кандидатов, готовых присоединиться к команде. Чтобы начать поиск, SeatGeek сделал вызов талантливым разработчикам: взломайте веб-сайт SeatGeek, чтобы выслать нам свое резюме.

Эта задача работала так хорошо, что SeatGeek теперь требует, чтобы все претенденты на позиции разработчиков взламывали сайт, прежде чем иметь возможность представить свое резюме.

SeatGeek применил этот прием при пополнении штата специалистов по продажам и найме офисных управленцев, прося кандидатов анализировать некоторые данные компании, публиковать пост в блоге и продвигать этот пост через социальные медиа. Создавая эти мероприятия, SeatGeek превратилась в конкурентоспособную компанию в плане рекрутинга, когда более 100 квалифицированных кандидатов претендуют на одну позицию.

 

 

Вывод:

Благодаря задачкам каждая из трех компаний получала целый пул  компетентных претендентов на вакансии. Каждая проблема потребовала от кандидатов соответствующего набора навыков.

Чтобы использовать эту тактику, думайте о главных навыках, которые вы ищете. Создайте задачу или проблему, с помощью которой можно эффективно проверить этот набор навыков. Покажите эту проблему там, где идеальные кандидаты несомненно ее заметят – неважно, будет ли это билборд, веб-сайт или гиперссылка в вашем объявлении о работе.

Авторы: Рэйчел Россини и Элизабет Демарко

Перевод: Инга Хамми

Читайте также: 6 нестандартных способов поиска персонала

Актуальные и интересные HR-кейсы в нашем Telegram. Подписывайтесь на канал!

Копирование и любая переработка материалов с сайта neohr.ru запрещены

neohr.ru

1. Производственная система — средство решения актуальных задач производственного предприятия. Эффекты от внедрения производственной системы.

• Цели и задачи производства
• Проблемы и препятствия в достижении целей
• Что такое «производственная система»
• Производственный и экономический эффект
• Развитие производственной системы
• Производственная система Toyota

2. Фундамент, подходы, элементы (инструменты) производственной системы.

• Цели производственной системы
• Принципы производственной системы
• Основные принципы производственной системы
• Базовые концепции производственной системы
• Элементы производственной системы
• Устройство и процессы производственной системы
• Поток создания ценности в производственной системе
• Стабилизация и стандартизация производственных процессов
• Развитие процессов производственной системы

3. Организация работы цехов и линейных руководителей в производственной системе.

• Функции цеха в производственной системе
• Компетенции начальника цеха и начальника производственного участка
• Компетенции мастера и бригадира
• Организация работы линейных руководителей

4. Инфраструктура, производственное оборудование, логистика в производственной системе.

• Планировки производственных площадей ПС
• Оборудование и технологии ПС
• Инфраструктура производственной системы
• Поток материалов в ПС, бережливая заводская логистика
• Планирование в условиях производственной системы

5. Управление персоналом производственной системы.

• Поток создания ценности персонала в производственной системе
• Привлечение, отбор, ввод в должность, управление карьерой, ротация персонала
• Мотивация и демотивация персонала бережливого предприятия
• Мотивация и (или) компенсация? Стимулирование персонала
• Активизации трудового поведения персонала

6. Проект внедрения производственной системы предприятия.

• Цели проекта внедрения
• Методика адаптации концепции TPS к реальному предприятию
• Разработка производственной системы вашего предприятия
• Создание команды внедрения
• Этапы внедрения
• Методы внедрения
• Результаты внедрения

7. Лучшие практики производственных систем компаний – мировых лидеров.

• Производственная система Nissan
• Производственная система Mercedes
• Производственная система Volvo
• Производственная система Alcoa
• Производственная система Milliken

8. Лучшие практики производственных систем компаний ведущих российских компаний.

• Производственная система Росатом
• Производственная система Сбербанка
• Производственная система ГАЗ
• Производственная система КАМАЗ
• Производственная система Иркутскэнерго
• Производственная система БрАз

9. Ключевые факторы успеха внедрения производственной системы.

• Типичные ошибки при разработке ПС
• Наиболее частые ошибки при внедрении
• Подводные камни при внедрении
• Красные кнопки при внедрении
• Ключевые факторы успеха при внедрении

УСЛОВИЯ ОБУЧЕНИЯ

При единовременном участии двух и более сотрудников в одном мероприятии предоставляется скидка 7%.

Что входит в стоимость

Методический материал, обеды, кофе-паузы.

Документ по окончании обучения

Сертификат об участии в семинаре.

www.toptrening.ru

Комплементарность и управление организацией

Под товарами-комплементами понимаются товары, ценность которых увеличивается при совместном потреблении, — например, автомобили и бензин, автомобили и ремни безопасности. В 1990-е годы понятие комплементарности было распространено на деятельность организации — если различные виды деятельности при совместном использовании приносят большую отдачу либо требуют меньших затрат, чем поодиночке, то они комплементарны. Например, такими комплементарными видами деятельности можно считать гибкое производство и автоматизированное проектирование. Первое сокращает время перестройки на новую продукцию, но чтобы реализовать эту возможность, необходимо разрабатывать больше новых моделей и версий продукта, что и позволяет автоматизация проектирования. Аналогичная ситуация с расширением номенклатуры (производство множества вариантов одного и того же изделия), требующим как гибкости производства, так и производительного проектирования, которые в этом случае дополняют друг друга. Наконец, имеется и чисто технический аспект — современные системы автоматизированного проектирования позволяют автоматически готовить программы для станков, а это означает повышение результата (широкая номенклатура производства) и снижение затрат (дешевизна замены номенклатуры, автоматическая подготовка программ). Отношение комплементарности в такой паре будем называть комплементарной связью.

Комплементарными могут быть не только виды деятельности, но и ИТ-сервисы, компетенции и мотивация сотрудников предприятия, а комплементарные связи могут возникать как внутри каждой из этих групп, так и между ними. Например, для эффективного функционирования системы электронного документооборота необходимы такие базовые сервисы, как ввод и хранение документов, их согласование и визирование, отслеживание версий и т. д., но крайне важно, чтобы электронный документ был основным и единственным, чтобы не требовалось дублирование согласования и подписания документа в бумажной форме. Это набор из нескольких видов деятельности. Наконец, необходимо, чтобы сотрудники на всех уровнях доверяли электронным документам и умели выполнять требуемые действия в системе. Это уже компетенции персонала.

Итак, комплементарные связи могут возникать между самыми разными объектами, ИТ-сервисами, видами деятельности и компетенциями персонала. Все эти объекты будем именовать организационными практиками, позволяющими решать конкретную задачу на данном предприятии. Организационными практиками можно считать электронный документооборот, опору на электронные документы, доверие к электронным документам и наличие у сотрудников необходимых навыков.

Наряду с комплементарностью имеется и обратное явление: совместное использование ИТ-сервисов, видов деятельности и компетенций сотрудников может не увеличить, а уменьшить отдачу. Если в электронном документообороте сохраняются бумажный документооборот и согласование документов в бумажной форме, это резко снижает отдачу, поскольку обе организационные практики дублируют друг друга. Такое явление назовем отрицательной комплементарностью.

Как влияет на экономическую модель предприятия наличие в ней комплементарных связей? Во-первых, они серьезно влияют на отдачу от проектов изменения бизнес-процессов. Если предприятие в нескольких проектах внедряет организационные практики с положительными комплементарными связями, то отдача от этих проектов будет последовательно возрастать, поскольку, помимо роста отдачи от внедрения новых практик, увеличивается и отдача от старых практик. Если же комплементарные связи между внедряемыми организационными практиками отрицательные, отдача от проектов будет падать, даже если изначально она была положительной (рис. 1).

 

Рис. 1. Влияние комплементарных связей на отдачу от проектов

 

Во-вторых, при внедрении информационных систем и изменении бизнес-процессов существующие процессы, квалификацию сотрудников, организационную структуру, корпоративную культуру и т. д. рассматривают как атомарные единицы, которые можно свободно комбинировать и произвольно заменять. Между тем теория комплементарных связей показывает, что это неверно — данные связи тесно сцепляют различные организационные практики друг с другом, и изменение одной из них требует изменения других (рис. 2).

 

Рис. 2. Предприятие как пазл

 

В современной модели обрабатывающего производства имеются следующие связи: система автоматизированного проектирования обеспечивает множество вариантов дизайна продукции, что позволяет поддерживать широкую линейку продуктов; гибкое производство позволяет быстро менять номенклатуру продукции и также поддерживает множество вариантов дизайна; широкая линейка продуктов требует большого числа поставщиков; САПР, гибкая обработка заказов и гибкость производства в целом поддерживают короткий цикл обработки заказов; короткий цикл обработки заказов требует низкого уровня запасов, в противном случае производство необходимо продолжать до исчерпания запасов сырья, материалов и комплектующих; и т. д.

В-третьих, ситуация, когда структура предприятия напоминает пазл, непосредственно влияет на возможности тиражирования «лучших практик» предприятий-лидеров. Организационные практики, которые рассматриваются как лучшие, могут опираться на сложную систему практик, сцементированных комплементарными взаимосвязями. Если на внедряющем предприятии эти практики отсутствуют, это может привести к низким результатам или чрезмерно высокой стоимости внедрения «лучших практик». Попытка внедрить все комплементарные практики предприятия-лидера может привести к тому, что объем и сложность проекта превысят разумные рамки. Наконец, это часто невозможно — в разных странах законы, накладывающее жесткие ограничения на учет и отчетность, взаимоотношения с работниками, правила поведения на рынках, существенно различаются. В силу этих причин задача переноса «лучших практик» не имеет однозначного решения, ведущего к успеху внедрения. Для успеха необходимо оценить положительные и отрицательные комплементарные связи «лучших практик» с уже существующей системой управления предприятием, а здесь возникает вопрос об инструментах такого отслеживания.

 

Рис. 3. Матрица изменений для внедрения управления уровнем обслуживания

 

На рис. 3 приведена упрощенная схема матрицы изменений Эрика Бринйолфссона, позволяющей отследить комплементарные связи в организации. Матрица состоит из двух таблиц, образованных из прямоугольной части (списка организационных практик) и треугольной (связи между практиками). Знак «+» в ячейках треугольника означает комплементарность двух практик, знак «−» говорит о том, что эти практики выступают по отношению друг к другу как субституты, то есть их совместное использование снижает результативность организации. Горизонтальная таблица описывает существующие практики («as is»), вертикальная — практики, внедряемые в ходе проекта («to be»). Данные о комплементарности организационных практик заполняются на основе экспертных оценок сотрудников организации. Нижняя строка описывает важность внедряемых практик по шкале Ликерта: от «-2» (очень мешает) до «+2» (очень важна). Оценки в этой нижней строке также получаются на основе опроса экспертов. Наконец, прямоугольник на пересечении двух таблиц описывает сочетаемость существующих и внедряемых практик и, соответственно, трудности перехода от «как есть» к «как будет».

Внедрение управления уровнем обслуживания

Рассмотрим пример использования матрицы изменений на достаточно типичном отечественном предприятии: на нем отсутствует практика измерения результата отдельных бизнес-процессов; костинг осуществляется методом прямых затрат; заработная плата сотрудников строится по схеме «оклад + премия», где премия определяется отсутствием замечаний; отсутствует каталог ИТ-сервисов; имеется база данных конфигураций, построенная «от имеющихся систем». На предприятии имеется рудиментарный процесс управления изменениями: работает комитет по одобрению изменений — Change Advisory Board (CAB), который принимает решения по запуску и приему в эксплуатацию крупных изменений, а также о регистрации изменений в базе конфигураций. Эксплуатационный бюджет ИТ-службы строится «от достигнутого уровня», имеются Service Desk и процесс управления инцидентами.

Допустим, на таком предприятии ИТ-служба начинает внедрение процесса управления уровнем обслуживания. Для этого внедряются каталог услуг, детальный учет затрат на сервисы на основе ресурсно-сервисной модели, а также полномасштабный процесс управления изменениями. Цель проекта традиционна для управления уровнем сервиса — сделать ИТ прозрачными для бизнеса, увязать затраты бизнеса с результатами ИТ в виде сервисов. При этом проект реализуется внутри ИТ-службы, а изменений в основном бизнесе не происходит.

Какие положительные и отрицательные комплементарности возникнут в этом случае (рис.3)? Начнем с матрицы «как было». Прежде всего, измерение эффективности только на уровне предприятия, костинг методом прямых затрат и определение оплаты по схеме «оклад + премия» комплементарны. Вместе они означают, что эффективность внутри предприятия не измеряется и не используется для стимулирования сотрудников. Этой ситуации полностью соответствует формирование ИТ-бюджета «от достигнутого уровня». Однако такой подход к зарплате отрицательно комплементарен Service Desk, для которого требуется вознаграждение по фактическим результатам. Объектом управления выступает система, а не ИТ-сервис, поэтому соответствующим образом построена база данных управления конфигурациями. Такому подходу комплементарен и бюджет «от достигнутого уровня», не требующий отслеживания объема и качества ИТ-сервисов для конечных пользователей. Однако это отрицательно комплементарно Service Desk, поскольку затрудняет привязку инцидентов к ИТ-сервисам. База конфигураций также комплементарна Service Desk (упрощает разрешение инцидентов) и авторизации проектов на уровне CAB.

Перейдем к матрице «как будет». Практики основного бизнеса и их связи сохраняются. В управлении ИТ внедряется набор процессов ITIL: каталог ИТ-сервисов, полномасштабный процесс управления изменениями, создана база данных конфигураций «от сервисов», а эксплуатационный бюджет строится посредством ресурсно-сервисной модели (РСМ) на основе объема и качества ИТ-сервисов. Каталог ИТ-сервисов комплементарен базе конфигураций «от сервисов», РСМ (которая позволяет определить затраты на ИТ-сервисы) и Service Desk, поскольку теперь простои сервисов и затраты на устранение инцидентов привязываются к позициям каталога. Процесс управления изменениями комплементарен базе конфигураций, построению РСМ (которая упрощает оценку затрат на изменения), а также Service Desk, который регистрирует запросы на изменения и отслеживает инциденты, связанные с ними. Наконец, база конфигураций «от сервисов» соответствует РСМ.

Перейдем к отрицательным комплементарным связям. Отсутствие измерения эффективности не позволяет учитывать негативное влияние изменений на деятельность бизнеса. Оно же мешает построению РСМ, поскольку не позволяет учесть негативное влияния на бизнес рисков и простоев ИТ. По сходным причинам костинг методом прямых затрат также отрицательно комплементарен управлению изменениями и построению РСМ. Наконец, сохраняется отрицательная комплементарность между принятой системой оплаты труда и Service Desk.

Налицо парадокс. С одной стороны, процессы ИТ-службы стали лучше соответствовать друг другу. С другой — увеличился разрыв между процессами службы ИТ и основного бизнеса. Например, типичный метод построения РСМ — учет затрат по видам деятельности — распределяет затраты иначе, нежели метод прямых затрат, а в результате распределение затрат на ИТ по подразделениям предприятия в расчетах основного бизнеса и ИТ-службы не совпадает. Это означает дополнительные усилия для финансовой службы. В то же время выгоды точного прогноза затрат и сведения к минимуму потерь бизнеса, связанных с ИТ, не реализуются, поскольку в действующей системе управления они не видны.

В данной ситуации внедрение может быть успешным, если ИТ передается на аутсорсинг, предметом забот руководства становится эффективность предприятия в целом, а ИТ может быть средством ее повышения.

***

Все это не означает, что «лучшие практики» не нужны, однако их ценность сильно зависит от комплементарных связей с практиками, которые уже имелись на предприятии либо были созданы в ходе внедрения. Внедрение «лучших практик» ни при каких условиях нельзя рассматривать как самостоятельную цель. Полезным подспорьем для достижения целей бизнеса такие практики могут стать лишь при условии учета их совместимости (комплементарности) с существующими.

www.osp.ru

Открытый справочник  лучших региональных практик подготовлен Ассоциацией инновационных регионов России (далее – АИРР, Ассоциация), которая  объединяет 14 субъектов Российской Федерации целенаправленно формирующих благоприятные условия для развития инновационной экономики и привлекающих существенные средства в значимые для страны комплексные инновационные проекты.

Сборник содержит 38 кейсов субъектов Российской Федерации – членов Ассоциации, которые направлены  на формирование в регионах высокотехнологичного сектора  экономики, улучшение инвестиционного климата, формирование и развитие человеческого капитала, а также совершенствование государственного  управления и привлечения граждан к участию в местном самоуправлении.

Лучшие практики отобраны с целью их трансляции и масштабирования на  всероссийском уровне.

Целевая аудитория сборника – это представители органов государственной и муниципальной власти, профессиональные управленцы специализированных организаций инновационной инфраструктуры, а также широкий круг экспертов, специалистов в области регионального управления.

В целях дополнительного изучения опыта реализации лучших практик   Ассоциация готова оказать содействие  в организации ознакомительных визитов, деловых миссий, мастер-классов и совместных мероприятий.

Ассоциация инновационных регионов России выражает особую благодарность руководителям и сотрудникам органов государственной власти субъектов Российской Федерации:Республика Башкортостан, Республика Мордовия, Республика Татарстан, Алтайский край, Красноярский край, Пермский край, Иркутская область,  Калужская область, Липецкая область, Новосибирская область, Самарская область, Томская область, Тюменская область, Ульяновская область.

 

Часть №1 — 2017 г. Открыть Скачать

Часть №2 — 2018 г. Открыть Скачать

i-regions.org

Пользовательское соглашение

1. Я (Клиент), настоящим выражаю свое согласие на обработку моих персональных данных, полученных от меня в ходе отправления заявки на получение информационно-консультационных услуг/приема на обучение по образовательным программам.

2. Я подтверждаю, что указанный мною номер мобильного телефона, является моим личным номером телефона, выделенным мне оператором сотовой связи, и готов нести ответственность за негативные последствия, вызванные указанием мной номера мобильного телефона, принадлежащего другому лицу.

В Группу компаний входят:
1. ООО «МБШ», юридический адрес: 119334, г. Москва, Ленинский проспект, д. 38 А.
2. ООО «МБШ Консалтинг», юридический адрес: 119331, г. Москва, проспект Вернадского, д. 29, офис 520.
3. ЧУДПО «МОСКОВСКАЯ БИЗНЕС ШКОЛА — СЕМИНАРЫ», юридический адрес: 119334, Москва, Ленинский проспект, д. 38 А.

3. В рамках настоящего соглашения под «персональными данными» понимаются:
Персональные данные, которые Клиент предоставляет о себе осознанно и самостоятельно при оформлении Заявки на обучение/получение информационно консультационных услуг на страницах Сайта Группы компаний http://mbschool.ru/seminars
(а именно: фамилия, имя, отчество (если есть), год рождения, уровень образования Клиента, выбранная программа обучения, город проживания, номер мобильного телефона, адрес электронной почты).

4. Клиент — физическое лицо (лицо, являющееся законным представителем физического лица, не достигшего 18 лет, в соответствии с законодательством РФ), заполнившее Заявку на обучение/на получение информационно-консультационных услуг на Сайта Группы компаний, выразившее таким образом своё намерение воспользоваться образовательными/информационно-консультационными услугами Группы компаний.

5. Группа компаний в общем случае не проверяет достоверность персональных данных, предоставляемых Клиентом, и не осуществляет контроль за его дееспособностью. Однако Группа компаний исходит из того, что Клиент предоставляет достоверную и достаточную персональную информацию по вопросам, предлагаемым в форме регистрации (форма Заявки), и поддерживает эту информацию в актуальном состоянии.

6. Группа компаний собирает и хранит только те персональные данные, которые необходимы для проведения приема на обучение/получения информационно-консультационных услуг у Группы компаний и организации оказания образовательных/информационно-консультационных услуг (исполнения соглашений и договоров с Клиентом).

7. Собираемая информация позволяет отправлять на адрес электронной почты и номер мобильного телефона, указанные Клиентом, информацию в виде электронных писем и СМС-сообщений по каналам связи (СМС-рассылка) в целях проведения приема для оказания Группой компаний услуг, организации образовательного процесса, отправки важных уведомлений, таких как изменение положений, условий и политики Группы компаний. Так же такая информация необходима для оперативного информирования Клиента обо всех изменениях условий оказания информационно-консультационных услуг и организации образовательного и процесса приема на обучение в Группу компаний, информирования Клиента о предстоящих акциях, ближайших событиях и других мероприятиях Группы компаний, путем направления ему рассылок и информационных сообщений, а также в целях идентификации стороны в рамках соглашений и договоров с Группой компаний, связи с Клиентом, в том числе направления уведомлений, запросов и информации, касающихся оказания услуг, а также обработки запросов и заявок от Клиента.

8. При работе с персональными данными Клиента Группа компаний руководствуется Федеральным законом РФ № 152-ФЗ от 27 июля 2006г. «О персональных данных».

9. Я проинформирован, что в любое время могу отказаться от получения на адрес электронной почты информации путем направления электронного письма на адрес: mbs@mbschool.ru. Также отказаться от получения информации на адрес электронной почты возможно в любое время, кликнув по ссылке «Отписаться» внизу письма.

10. Я проинформирован, что в любое время могу отказаться от получения на указанный мной номер мобильного телефона СМС-рассылки, путем направления электронного письма на адрес: mbs@mbschool.ru

11. Группа компаний принимает необходимые и достаточные организационные и технические меры для защиты персональных данных Клиента от неправомерного или случайного доступа, уничтожения, изменения, блокирования, копирования, распространения, а также от иных неправомерных действий с ней третьих лиц.

12. К настоящему соглашению и отношениям между Клиентом и Группой компаний, возникающим в связи с применением соглашения, подлежит применению право Российской Федерации.

13. Настоящим соглашением подтверждаю, что я старше 18 лет и принимаю условия, обозначенные текстом настоящего соглашения, а также даю свое полное добровольное согласие на обработку своих персональных данных.

14. Настоящее соглашение, регулирующее отношения Клиента и Группы компаний действует на протяжении всего периода предоставления Услуг и доступа Клиента к персонализированным сервисам Сайта Группы компаний.

ООО «МБШ» юридический адрес: 119334, г. Москва, Ленинский проспект, д. 38 А.
ООО «МБШ Консалтинг» юридический адрес: 119331, г. Москва, проспект Вернадского, д. 29, офис 520.
ЧУДПО «МОСКОВСКАЯ БИЗНЕС ШКОЛА — СЕМИНАРЫ», юридический адрес: 119334, Москва, Ленинский проспект, д. 38 А.

Адрес электронной почты: mbs@mbschool.ru
Тел: 8 800 333 86 68, 7 (495) 646-75-17

Дата последнего обновления: 28.11.2014г.

mbschool.ru

В теории управления существует множество мифов. В этой статье мы не ставим цели развенчать все существующие мифы, в центре нашего внимания будет фигурировать один из самых живучих и устойчивых мифов – наличие универсального «рецепта успеха». Речь идёт о том, что в управлении существуют технологии, которые с высокой вероятностью позволяют привести любую фирму к успеху. За этими технологиями закрепился термин лучшие практики. Суть мифа состоит в том, что для успеха достаточно скопировать эти самые лучшие практики и, спустя некоторое время, пожинать плоды.

Предпосылки для развития предпринимательства

Начать придётся издалека. После распада СССР Россия столкнулась с необходимостью встраивания в рыночную экономику. Переход к рыночной экономике создал серьёзный стимул для развития предпринимательства в России.

Во-первых, Россия представляла собой крупный неосвоенный рынок. В рамках плановой экономики потребностям людей не уделялось много внимания, и товары продавали себя самостоятельно (за счёт дефицита). После распада плановой системы потребности вышли на первый план, и появился спрос на множество различных товаров. Появился рынок.

Во-вторых, в рамках рыночной экономики многие профессии оказались невостребованными. Вместе с тем появился спрос на абсолютно новую для нас профессию – профессию предпринимателя. Нельзя сказать, что в СССР предпринимателей не существовало. Они, конечно, были. Но предпринимателей называли спекулянтами и создавали вокруг них образ злодеев, которые наживаются на чужих неприятностях.

Развитие моделей управления в России

Опыта предпринимательства у нас не было. При этом всем рассказывали про Запад, который этим опытом обладал. Российские предприниматели не стали изобретать велосипед и пошли по пути копирования западных моделей управления, которые на практике доказали свою успешность. Может, это прозвучит немного странно, но западные модели копировались в очень благоприятных условиях. Мы не пытаемся сказать, что в лихие 90-е люди жили хорошо. Речь о другом.

Западные модели управления копировались в условиях наличия крупного неосвоенного рынка, который не предъявлял жёстких требований к управлению. На неосвоенном рынке качество модели управления не имело большого значения – рынок прощал многие ошибки. К тому же западные модели управления создавались с учётом работы в условиях расширения спроса, а неосвоенный рынок представлял собой пример очень быстрого расширения спроса. Естественно, что в таких условиях западные модели работали хорошо.

Порой, правда, возникали некоторые сложности.

Первая сложность была связана с быстрым ростом. Довольно часто мелкая компания в короткие сроки вырастала и становилась крупной, после чего механизм управления начинал давать сбои. Появлялась проблема внутренних коммуникаций, проблема работы с клиентами и множество других проблем. Главной проблемой было то, что с ростом компании собственник терял контроль над происходящим и смутно представлял, что происходит в компании.

Вторая сложность была связана с ограниченностью рынка. Понятно, что любой неосвоенный рынок рано или поздно будет освоен. Но это понятно в теории. На практике управленцы сталкивались с тем, что в один прекрасный момент модели управления, заточенные под постоянный рост, переставали работать.

Все проблемы управления списывались на молодость российской рыночной экономики. Западные управленцы снисходительно взирали на своих российских коллег и говорили, что им не хватает опыта. Этот опыт предлагалось почерпнуть из западных учебников по менеджменту, программ MBA и книг, в которых были собраны лучшие практики.

Кризис 98 года и случайный успех

И тут случился шок. Сюрприз преподнесла внешняя среда – в 1998 году в России начался кризис. В условиях кризиса многие модели управления оказались несостоятельными. Рынки начали сжиматься, а как работать в условиях сжатия рынков – было совершенно непонятно.

Так уж получилось, что кризис был не очень долгим. После периода быстрого падения начался период быстрого роста, который был привычным и понятным. Модели управления вновь заработали.

Посткризисное восстановление шло своим чередом. Время, когда модели управления дали сбой (кризис), казалось страшным сном. Потом России опять повезло. В 2002 году начался устойчивый и продолжительный рост цен на ресурсы, составлявшие основу российского экспорта. Доходы населения стали увеличиваться, и российская экономика вновь вошла в стадию расширения рынков.

Здесь возникла проблема. С ростом доходов населения стал исчезать стимул заниматься предпринимательством, поскольку вопрос выживания уже не стоял на повестке дня. Можно было просто устроиться в крупную фирму и, спокойно, без напряжения получать деньги.

Время лучших практик

Благоприятная внешнеэкономическая конъюнктура, которая выражалась в постоянном росте экспортных доходов, позволила продолжить расширение рынков. Рынки росли, модели управления работали. Но постепенно рынки стали насыщаться. В условиях освоенного рынка старые модели управления переставали работать, и российские управленцы вновь решили воспользоваться западным опытом. Пришло время менеджмента, MBA и лучших практик.

Но почему-то внедрение лучших практик довольно часто заканчивалось неудачей. Эти неудачи старались не озвучивать, поскольку мало кто готов публично признать тот факт, что совершил ошибку. Западные консультанты доброжелательно улыбались и говорили, что неудачи представляют собой частные случаи и вызваны различными причинами (неправильно внедрили, выбрали неподходящую лучшую практику и т.д.)

Пожалуй, самым наглядным примером является внедрение ERP-систем. Начиналось всё с того, что идеей внедрения ERP загорался собственник или топ-менеджмент. После этого нанимались консультанты, которые рассказывали заказчику какая классная штука эти ERP. Они проводили работу, внедряли ERP и писали жизнерадостные отчёты о том, что очередная компания приобщилась к высшему обществу. При этом сама ERP не работала, но руководству об этом старались не сообщать. Ведь тогда получалось, что это самое руководство зря потратило кучу денег и лишь усложнило работу своих сотрудников.

Ещё одним примером являются стандартные маркетинговые технологии. В учебниках написано, что перед выводом продукта на рынок надо сначала провести исследование спроса, потом разработать продукт с учётом этого самого спроса и вывести его на рынок. Схема простая и логичная, поэтому многие компании покупались на это и заказывали маркетинговые исследования. Эти исследования проводились по стандартным методикам (записаны в учебниках), быстро устаревали, а выпускавшиеся на их основе продукты часто проваливались. Бывали, правда, и успешные случаи, но они были слабо связаны с результатами маркетинговых исследований.

Почему лучшие практики не работают

Можно привести множество примеров провалов. При этом надо понимать, что в этой области анализ сильно затрудняют PR-технологи. Ведь нам рассказывают не о многочисленных провалах, а о немногочисленных успехах. Этими историями успеха заполнены страницы учебников и популярных управленческих книг. Истории управленческих успехов порождают множество ложных ожиданий и бессмысленных надежд. Наша задача состоит не в том, чтобы привести множество подтверждающих нашу точку зрения примеров. Нам надо разобраться, почему лучшие практики не работают.

Прежде всего надо понять, откуда берутся лучшие практики. Для капитализма характерен постоянный процесс смены лидеров. Австрийский экономист Йозеф Шумпетер назвал процесс развития капитализма процессом «созидательного разрушения», в рамках которого на смену старым компаниям постоянно приходят новые[1]. Если мы возьмём текущих компаний-лидеров, то выяснится, что каждая из них каким-то образом добилась успеха. Всем интересно знать, как это произошло, поэтому начинаются поиски рецепта успеха.

Сначала выясняется, что делала отдельная компания-лидер. После этого все действия компаний-лидеров собираются в одну кучу, и между ними ищется что-то общее. Если это общее обнаруживается, то оно тут же объявляется лучшей практикой. Чем больше историй успеха связано с лучшей практикой, тем больше она раскручивается. Лучшая практика встраивается в учебники по управлению, в программы MBA и объявляется чуть ли не догмой.

Никто не говорит о том, что успех компании-лидера мог быть случайным. Не говорит, что успеху могли сопутствовать уникальные обстоятельства, которые больше ни разу не встречались. Мы не знаем, что на самом деле думал собственник, сколько он думал над идеей, чего ему стоила её реализация. Мы не знаем о том, сколько компаний пробовали осуществить аналогичную идею – и разорились.

Анализ истории успеха изначально заточен на поиск универсального рецепта успеха. Он исходит из гипотезы, что существует универсальная управленческая модель, которую по кусочкам можно собрать из лучших практик. Эта же гипотеза утверждает, что успех просчитывается.

Но это не так. Успех не может быть просчитан. Успех не является кладом, который можно найти и жить припеваючи. При этом процесс постоянной смены лидеров создаёт иллюзию развития управленческой теории. Приходят новые лидеры, список лучших практик обновляется, учебники переписываются, программы MBA расширяются. Люди продолжают изучать набор управленческих технологий, которые сработали в конкретной ситуации в прошлом, и пытаются сделать их новой нормой в поисках универсального рецепта успеха.

Рецепт успеха

Нас часто обвиняют в пессимизме. Дело в том, что в попытке решить некую проблему мы пристально её изучаем и стараемся достичь максимальной степени проблематизации. В какой-то момент кажется, что решить проблему уже невозможно – остаётся сложить руки и ничего не делать. Но наш подход состоит в максимально честном изучении проблемы – потому что иначе её не решишь.

Здесь же нам осталось сказать следующее. Лучшие практики – это миф. Он родился из-за той каши, в которую превратилась современная теория управления. И надо понять, что в этой каше очень сложно разобраться – в том числе и это обстоятельство толкает людей на поиски универсального рецепта успеха.

Вообще говоря, рецепт успеха существует. Просто для каждого предприятия он свой. Мы рекомендуем вам не попадаться на удочку адаптации чужих успехов и думать своей головой.

Журнал «Коммерческий директор»

professionali.ru